No todos los proyectos merecen hacerse

Hasta aquí he escrito sobre cómo pensar un caso: entender el problema, mirar el proceso, revisar los datos, y solo entonces preguntar si la solución es inteligencia artificial. Es la disciplina para evaluar una decisión.

Pero cuando uno se sienta frente a un equipo de dirección, casi nunca hay una decisión. Hay veinte. El área comercial quiere un modelo que prediga fugas. Operaciones quiere automatizar el servicio. Alguien leyó sobre agentes y quiere probarlos. Cada propuesta suena razonable, cada una tiene un defensor, y todas juntas no caben en el presupuesto ni en la atención de la organización.

Ahí el problema cambia. Ya no es cómo pensar un caso. Es cuál de todos hacer primero, y cuáles no hacer.

Y esa pregunta se responde con un solo criterio: el impacto al negocio. Que no es una idea abstracta.

Qué significa impacto al negocio

Una empresa existe para generar valor económico para sus dueños. Todo lo demás es medio, no fin. Por eso el impacto de cualquier proyecto se mide en dinero, y el dinero se mueve por tres vías, solo tres.

1. Incrementa los ingresos. Vende más, vende mejor, abre una fuente de ingreso que antes no existía.
2. Reduce los costos. Y aquí entra todo lo que suele disfrazarse con otras palabras: eficiencia, productividad, ahorro de tiempo. Al final, son costos que bajan.
3. Retiene y cuida al cliente. Lo mantiene bien atendido, satisfecho, leal. Un cliente que se queda vale más que uno que hay que volver a conseguir.

Un buen proyecto toca los tres. Uno aceptable toca al menos uno. Y el que no toca ninguno de los tres no es un proyecto de baja prioridad: es un proyecto que no se hace. No porque sea malo, sino porque no tiene impacto al negocio, y sin impacto, no hay nada que justificar.

Esta es la prueba más incómoda y más útil que conozco. Frente a cualquier propuesta, por atractiva o moderna que suene, la pregunta es una: ¿sube ingresos, baja costos, o cuida al cliente? Si la respuesta a las tres es no, ya sabes qué hacer con ella.

El costo que casi nadie cuenta

Hay un segundo filtro, y es el que más proyectos brillantes debería detener.

Mientras una empresa persigue lo nuevo, tiene que seguir generando sus ingresos como los genera hoy. El negocio actual es el que paga la nómina, el que sostiene la operación, el que financia incluso el experimento con inteligencia artificial. Y ese negocio no se cuida solo.

El error más caro no es elegir el caso equivocado. Es perseguir el caso correcto a costa de descuidar lo que ya funciona. Un proyecto que promete mucho, pero que distrae a las mejores personas, consume la atención de la dirección y desatiende la operación que hoy sostiene a la empresa, puede costar más de lo que aporta, aunque el modelo funcione perfecto.

Por eso la priorización tiene dos caras. Una es elegir el proyecto de mayor impacto. La otra, menos glamorosa y más importante, es no poner en riesgo el negocio que ya tienes por ir a buscar el que podrías tener.

Priorizar es decidir qué no hacer

Casi todo el entusiasmo alrededor de la inteligencia artificial empuja en la dirección contraria. Empuja a hacer más, a probar todo, a no quedarse fuera. Y esa es justamente la trampa.

Priorizar bien no consiste en encontrar más cosas que hacer. Consiste en tener el criterio para descartar las que no mueven la aguja, y la disciplina para proteger lo que ya funciona mientras construyes lo que sigue.

De veinte proyectos posibles, probablemente tres tienen impacto real. El trabajo no es hacer los veinte más rápido con inteligencia artificial. Es tener la claridad para reconocer cuáles son esos tres, y por qué. Cuando los sí están bien elegidos, y elegidos por los motivos correctos, el no a los demás deja de ser un acto de voluntad. Es solo la consecuencia de haber visto con claridad.

Antes de decidir · boletín quincenal de Felipe Labbé. Ningún cliente identificable, ninguna cifra de nadie, ninguna conversación que ocurrió bajo confidencialidad.

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